Konsten att skapa förtroende – eller varför medier måste bli bättre på mediehantering -

Edvard Lind*

Medierna hanterar förtroendekriser på ett sätt som företag och andra makthavare gjorde för tjugo-trettio år sedan. När de blir ifrågasatta eller misstrodda gör de i princip alla fel i handboken. Och de blir allt mer ifrågasatta än tidigare. En av förklaringarna är att de etablerade medierna inte har samma problemformuleringsprivilegium. Det ställer ännu högre krav på att bemöta misstro på ett professionellt sätt. Den som klarar att hantera granskning eller ifrågasättande på ett bra sätt kan till och med skapa förtroende. Men misslyckas du skapar du mer misstro. Att människor har ett högt förtroende för våra etablerade medier är absolut nödvändigt. Därför vill jag påstå att medierna har ett demokratiskt ansvar att bli bättre på mediehantering.

Vem bestämmer om du är att lita på? Inte du själv i alla fall. Det är en besk, men nödvändig medicin att svälja för alla som hamnar i en förtroendekris. Det är inte ovanligt att situationen känns djupt orättvis. Bilden som målas upp stämmer inte alls med din självbild. Men huruvida du går ur krisen med stärkt eller minskat förtroende har förvånansvärt lite att göra med om du har gjort ”rätt” eller ”fel”. Det avgörs istället till stor del av din förmåga att förstå och hantera kritiken.

En förtroendekris kan handla om att du som person/företag/organisation i en given situation agerat på ett sätt som i ett givet tillfälle inte överensstämmer med en allmän uppfattning av vad som hade varit rätt. Du kan alltså ha gjort helt rätt, följt alla regler, men ändå bli misstrodd. Det kan också vara så att du gjorde vad som betraktades som rätt vid tillfället, men senare förstås på ett nytt sätt.

Även i de fall där kritiken är sakligt korrekt har de inblandade, i de fall jag varit inblandade i, sällan gjort medvetet dåliga val. Tvärtom bygger besluten ofta på mycket medvetna val, men utifrån andra förutsättningar än vad de senare blir bedömda på. Jag har flera gånger mött chefer som med en blandning av förvåning, irritation och oro frågat: ”Hur kan det här vara en grej? Vi har ju inte gjort något fel”. Saken är att det inte spelar någon roll. Det är inte du som avgör. Om människor känner sig besvikna på ditt agerande, din vara eller tjänst måste du hantera det. Och du måste göra det på ett sätt som skapar förtroende.

Det är här jag och kollegorna i mitt skrå kommer in. Det vi jobbar med är att bevara och bygga förtroende för de organisationer vi representerar. Det missförstås ibland som att vår uppgift är att skydda uppdragsgivaren från ”sanningen”, vilseleda kritiker eller förhindra en dialog. Jag vill hävda motsatsen. Uppgiften är att utifrån fakta som alla kan enas om förklara och medla mellan perspektiven. Men också att hjälpa organisationen att förstå ”utifrån”-perspektivet och omvärldens förväntningar.

När du ställs inför en förtroendekris är det ofta ont om tid. På kort tid vill en rad olika målgrupper ha snabb information. Det kan vara kunder, medarbetare, ägare, partners eller institutioner som banker och stora investerare. Samtidigt lider du av ett svårt informationsunderläge, ofta har omvärlden mer information om den påstådda situationen. Du måste ta ställning till mängder av nya uppgifter, rykten och påståenden. Vid en kris pågår ett intensivt arbete med att ta fram information inom olika delar av verksamheten: tekniska experter, juridik, internrevision, investerarrelationer med flera. Men en av de viktigaste målgrupperna är givetvis medierna, då de i hög grad påverkar hur övriga kommer att förstå situationen.

I en kris finns det ett antal tumregler du bör tänka på för att återskapa förtroende. Det finns många experter inom medie-/krishantering och alla är långt ifrån överens. Det ska därför understrykas att det här är en personlig reflektion. Punkterna nedan är några av de lärdomar jag har tagit med mig efter många år på några av våra mest exponerade företag.

Lyssna. Argumentera inte. Här är det lätt att gå till sig själv. Om du hamnar i en diskussion i ett förhållande, har den någonsin lösts på ett bra sätt genom att du argumenterat för att din partner har fel i sin upplevelse eller känsla? Människors upplevelser är inte rationella och går inte att argumentera bort. Om människor däremot upplever att du lyssnar på dem och förstår kan deras besvikelse vända till ett förtroende.

Ta ansvar. Skyll inte ifrån dig. Ditt problem är ditt ansvar. Om någon är besviken på dig kommer det inte att repareras av att du påstår att någon annan är sämre. Det kommer bara att få dig att framstå som svag eller pressad. Om du däremot på ett rakryggat och ärligt sätt tar din del av ansvaret och åtgärdar fel kommer det att bemötas med respekt.
Förneka inte det ”uppenbara”. Ja, den här kan verka självklar, för att inte säga uppenbar.
”Roll with the punches”. Uttrycket är hämtat från boxningens värld och syftar till att absorbera kraften i motståndarens slag genom att hålla sig i rörelse. I en förtroendekris kommer du att få flera smällar, ibland måste du bara ta dem och gå vidare. Avgör snabbt vad som spelar roll i ett större sammanhang. Uppehåll dig inte vid felaktiga detaljer, låt dem passera. Håll dig i rörelse.
”Stay calm and carry on”. Den som först blir upprörd har förlorat. Att inte kunna hantera kritik på ett lugnt och sakligt sätt får dig att framstå som lättretlig och omogen ansvaret. Det kan också skapa misstänksamhet. Medier brukar ofta spekulera i att ”det måste finnas något där eftersom de reagerar så starkt” – förklaringen kan i själva verket vara att den anklagade tappar humöret efter lång tid under hård press i en fråga som uppfattas som djupt orättvis.
Håll dig till fakta. Spekulera aldrig. Uttala dig bara om sådant du vet. Vet du inte, avvakta utredning eller annat klargörande. Framförallt, gör aldrig  antaganden om andras drivkrafter eller agendor. Ingen kommer att få större förtroende för dig för att du börjar misstänkliggöra någon annan, tvärtom. Att vara konsekvent och saklig skapar däremot trygghet och förtroende.

Lär av kritiken. Många företag och organisationer säger ”vi välkomnar granskning, det hjälper oss att bli bättre”. Enligt min erfarenhet är det inte bara ord. Även om du inte formellt gjort fel har din verksamhet uppenbarligen inte varit i linje med de förväntningar som dina kunder eller andra har på dig. Det måste du acceptera och dra lärdom av annars har hela krisen varit till ingen nytta och kan hända igen.

Företag och organisationer är egentligen inte rustade för att hantera krissituationer. De har många interna intressen och intressenter, men även flera externa, som styrelse, ägare, politiker, investerare. De är i de flesta fall inte heller vana vid att agera så snabbt som en kris ofta kräver. Att driva en affärsrörelse handlar till stor del om att hantera risker. Det gör du bäst genom kunskap, fakta och ett gediget underlag. Allt sådant tar tid och bygger in en tröghet i verksamheten – i motsats till krisens krav på snabbhet.

Trots sina inbyggda utmaningar har företag lärt sig vad som förväntas av dem i en förtroendekris. Idag är de flesta rätt duktiga på att lyssna in omvärlden och förstå mediernas logik och uppdrag. Skälet är helt enkelt att företagen idag är medvetna om att bilden av dem påverkar kundernas förtroende och i slutänden deras resultat. Därför måste de hantera omvärldens förväntningar lika väl som exempelvis sina inköp eller distributionskedjor för att vara framgångsrika. Det är ett av skälen till att kommunikatörsskrået växt de senaste åren.

Medieföretag däremot är uppbyggda för att kunna agera snabbt utifrån händelser. En redaktion är på många sätt en krisorganisation, ständigt beredd att agera på oväntade händelser i omvärlden. Trots det förefaller de ha svårt att anpassa sig till det nya medielandskapet.

De etablerade medierna befinner sig onekligen i en mycket pressad situation. Intäkterna från annonser och prenumerationer krymper, resurserna minskar, kraven på snabbhet och tillgänglighet ökar och konkurrensen från alternativa medier och plattformar blir allt tuffare. Men den kanske svåraste utmaningen är problemformuleringsprivilegiet.

Traditionellt sett har de etablerade medierna varit agendasättande. De har haft stort inflytande över den offentliga debatten men också över den kritik som riktats mot dem. Eventuell kritik kurerades av medierna själva i deras egna forum. Kritiken kunde utgå från deras egna premisser och utifrån vad som anses vara god publicistisk sed. Det här har förändrats dramatiskt de senaste åren.

Mitt jobb ser delvis annorlunda ut idag än när jag började för drygt tio år sedan. Då diskuterade människor vad som publicerats i medierna. Hade Uppdrag granskning haft ett stort avslöjande diskuterades det på arbetsplatser och runt middagsbord. Idag är det på flera sätt viktigare att följa vad människor diskuterar, för det är inte längre alltid samma sak som vad som publicerats i medierna. Idag kan ett Uppdrag granskning sändas, men diskussionen kring middagsbordet kan snarare röra en nyhet i de sociala medierna. Eller så diskuteras en nyhet ur de etablerade medierna, men diskussionen kan ha tagit en annan form än vad den ursprungliga publiceringen avsåg.

Det här gäller också diskussionen kring medierna själva. Företag och enskilda kända människor kan ha lika många följare i sina sociala kanaler som en medelstor dagstidning. Om de dessutom publicerar något intressant kan det snabbt få stor spridning. Om de anser att de blivit orättvist behandlade eller att uppgifter om dem är fel kan de själva publicera rättelser eller ifrågasätta publiceringar. Många skulle hävda att det här öppnar upp ett demokratiskt samtal och ger plats för fler röster och perspektiv. Det innebär också att medierna inte längre kan moderera kritik eller ifrågasättanden.

En förtroendekris är egentligen mycket allvarligare för ett medium än för ett företag, eftersom de seriösa mediernas valuta är trovärdighet. Om vi inte känner förtroende för att de sköter sitt uppdrag på ett bra sätt förlorar de sitt existensberättigande som trovärdiga avsändare av sann och relevant information. Därför måste medierna bli bättre på ”mediehantering”. För återigen, förtroende handlar inte i första hand om att göra ”rätt” eller ”fel”, utan hur du hanterar kritiken.

Den som följt de senaste årens debatt kring en rad publicistiska beslut kan dessvärre se ett oroande mönster. När medier blir ifrågasatta gör de många av de fel företagen gjorde för många år sedan. Mediechefer kan vägra kommentera publiceringar eller rent av springa ifrån kameror och mikrofoner. Medier kan ge sig på budbäraren, gräva ner sig i detaljer eller teknikaliteter kring enskilda publiceringar, förneka vad som är uppenbart för andra eller förklara att de inte är någon idé att föra en diskussion eftersom kritikern ändå inte förstår hur komplicerat det är att driva en nyhetsredaktion (föreställ dig exempelvis att Vattenfall skulle vägra diskutera kärnkraft med andra än kärnkraftstekniker). Bara under senaste året har stora etablerade medier använt sina spalter för att rättfärdiga publicistiska beslut, intervjua egna reportrar eller driva juridiska tvister. Sådana gånger kan annars självklara journalistiska principer hamna på undantag.

Efter terrorattacken på Drottninggatan publicerade till exempel tidningen Journalisten en artikel med rubriken ”Svenska medier skötte sig väl”. Det nämndes att det funnits kritik mot medierna, men båda sidor hördes inte. Samtliga intervjuade mediechefer förklarade att de gjort ett bra jobb. Inte en enda kritisk röst kom till tals, inte en enda kritisk fråga ställdes. Det ger intryck av ett starkt skråtänkande.¹

Den av grundreglerna som kan verka mest självklar är den som medier kanske oftast bryter mot – förneka inte det uppenbara. Medier har förbluffande svårt att medge när det blivit fel, eller ens att det kan uppfattas som fel. Det är egentligen bara att lyssna på valfritt avsnitt av Medierna i P1 för att höra förklaringar som inte hade godkänts i något annat sammanhang. Eller som när journalisten Jens B Nordström konfronterar Svenska Dagbladet med en rad mycket konkreta felaktigheter i granskningen av SCA-skandalen och SvDs ansvarige utgivare först indirekt medger att det sannolikt är fel men sedan förklarar att de inte tänker rätta något: ”Det finns inga fel”.² Alla vet att det kan bli fel. Det är inte det som skjuter hål i trovärdigheten, det är när du vägrar medge det.

Den kanske allvarligaste tendensen är den där kritiker angrips. Bara sista året har flera kritiska röster liknats vid Donald Trump eller utmålats som motståndare till tryckfriheten, eller som en ansvarig utgivare för en av våra största tidningar uttryckte det: om man ifrågasätter mediernas rapportering ”tror jag att man tjänar andra syften”. Flera andra medierepresentanter har varit inne på samma linje.³

Onekligen finns idag ett olustigt inslag av antidemokratisk ”mediekritik”. Medier angrips systematiskt av ”troll” och enskilda reportrar hotas och trakasseras. Det här är avskyvärt. Men för att ta de här problemen på allvar får vi inte misstänkliggöra alla som engagerar sig i mediernas rapportering. Då urholkas en viktig debatt. Dessutom är några av grundreglerna vid en förtroendekris – spekulera aldrig, håll dig till fakta, tappa inte humöret.

Rätt ofta har en granskande reporter en mycket tydlig agenda när hen närmar sig ett företag eller ämne. Som en av dem uttryckte det i ett samtal: ”jag är inte ute efter folkbildning i mitt arbete. Jag är ute efter förändring”. Men att som granskad börja spekulera i det vore förödande. Istället måste du ta ansvar för dina frågor och ditt agerande. Var saklig och konsekvent.

Frågan är varför medierna hanterar förtroendefrågor på ett annat sätt än andra. Varför tror de sig ha tolkningsföreträde i en förtroendefråga? Är det verkligen de själva som bestämmer om de gör ett bra jobb? Varför behöver de inte bemöta sina konsumenters frågor?

Det här innebär givetvis inte att medierna ska styras av en allmän opinion i sitt arbete. Vikten av självständiga, granskande medier kan inte överskattas. Den tredje statsmakten har i uppdrag att vakta demokratin och lotsa oss genom informationsflödet för att kunna fatta välgrundade beslut. Men med den makten följer också ett stort ansvar mot sitt uppdrag, mot samhället och mot sina konsumenter.

Här finns också ett inbyggt problem i det pressetiska systemet. Ett medium kan idag publicera rena felaktigheter men ändå ha gjort rätt enligt de pressetiska spelreglerna. Så länge medierna följer spelreglerna, bland annat genom att prata med ”båda” sidorna i en konflikt, kan de frias av PO/PON och slippa göra rättelser, trots att det är uppenbart att grunduppgifterna är sakligt fel. Det är i den här sprickan det finns grogrund för misstro och förtroendekris. Som vi konstaterade tidigare kan du göra allt rätt, följa reglerna, men överensstämmer det inte med en allmän uppfattning om vad som är rätt (uppgifterna är fel) skapas en förtroendekris som måste hanteras.

Det finns en sliten klyscha om att varje kris är en möjlighet. Men den rymmer stor sanning. Egentligen är det positivt att människor kritiserar. Det betyder att de är engagerade och intresserade. Jag är fullkomligt trygg med att en överväldigande majoritet av människor delar övertygelsen om betydelsen av fria och självständiga medier. Men för att ta vara på det engagemanget och skapa förtroende måste medierna bli mycket modigare, mer transparenta och ödmjuka när de gör fel. När det kommer till kritik måste de ställa samma höga krav på sig själva och varandra som de gör på andra. De har ett alltför viktigt uppdrag för att inte hantera förtroendefrågor på allra bästa sätt.

* Edvard Lind är presschef på Skanska AB.

1 ”Svenska medier skötte sig väl”, http://www.journalisten.se/nyheter/ svenska-medier-skotte-sig-val

2 Exempelvis: http://sverigesradio.se/sida/artikel.aspx?programid= 1637&artikel=6501429#

3 För exempel på enskilda kritiker som utmålats som Donald Trump se exempelvis, ”Trump gör det på twitter, Odenberg på Facebook”, http:// bloggar.expressen.se/nyhetsbloggen/2016/12/08/1731/. Citatet är ur Medierna i P1, specialsändningen efter Terrorattacken på Drottninggatan, söndagen den 9 april.